ウォーレン・バフェットの「株主への手紙」２０１４（８）

規制された、資本集約的な事業

我々にはＢＮＳＦとバークシャ・ハサウェイ・エネルギー（「ＢＨＥ」）という我々の他のビジネスと区別される共通の特徴をもった２つの非常に大きなビジネスがあります。したがって、我々はこの手紙でこの２社を自身のセクターに割り当てて。我々のＧＡＡＰ貸借対照表と損益計算書にこの２社の統合財政統計を振り分けます。

この２社の主要な特性は、バークシャーによって保証されない大量の長期国債によって部分的に資金を供給されるという規制された資産と非常に長期の投資を有していることです。この２社には我々の信用は必要ではありません。この２社には恐ろしい景気状況においても、十分に利益をえる収益力があります。昨年において、たとえば、ＢＮＳＦのインタレスト・カバレッジは８．１以上でした。（我々のカバレッジの定義は、利子に対する税引き前利益であって、ＥＢＩＴＤＡではありません。それは深い損失に対する一般的な見方です）

一方、ＢＨＥでは２つのファクターはあらゆる状況でもサービスを確実に供給することを可能にしています。第１点はすべての公共事業に共通のもので、不況耐性所得です。これは不可欠なサービスを独占的に提供している会社にだけあるものです。第２点は他の公共事業にはないもので、単一の規制機関から受ける深刻な障害から我々を守るための利益獲得の経路の多様性です。最近、我々はアルバータ州の人口の８５％にサービスを提供する電力送電システムをもつアルタリンク社を３０億カナダドルで買収したことにより、収益基盤を拡大させました。ＢＨＥとその公共事業を営む子会社は、この特定の強みを生かして、強力な親会社に所有されることで、負債のコストを大幅に削減することができました。この利点は、我々や顧客に大きく貢献することになります。

毎日、我々の２つの子会社は主要な方向でアメリカ経済の原動力となっています。

１件を除き、今年は主要な点でバークシャーにとってよいことばかりでした。以下で、重要な点を説明していきましょう。

・ トラック、鉄道、水上、航空全てを含めたアメリカにおける都市間の貨物輸送のマイル当たりのトン数でいうと約１５％がＢＮＳＦによって担われていると、皆さんに言うことができます。事実我々は他のどれよりもマイルあたりの多くのトン数で運搬します。そのことがＢＮＳＦを我々の経済の大動脈としています。

鉄道というのはそういうものですが、ＢＮＳＦはとても燃料効率がとてもよく自然に優しく貨物を移動させます。ディーゼル燃料１ガロンで１トンの貨物を５００マイル運ぶことができるのです。同じ仕事をトラックが引き受ければ、その４倍の燃料を浪費してします。

・ ＢＨＥの電気事業は１０の州で個人消費者に規制を受けて提供しています。これほど多くの州にサービスを提供している会社は他にありません。その上、我々は再生可能エネルギーの分野でリーダーに位置にあります。最初に１０年前のスタート時点から我々は我が国の風力発電の９％、太陽光発電の７％のシェアを占めてきました。これらの事業以外に、ＢＨＥは国全体の天然ガス消費量の８％を供給する２本の巨大なパイプライン（最近買収したカナダの送電会社と英国及びフィリピンの主要な電力会社）を所有しています。これら以外の領域もあります。我々は、今後数十年にわたって、この分野の企業を買収し、体制の構築を進め続けます。

ここからの利益のすべてを自身で持てるので、ＢＨＥはこれらの投資をすることができます。昨年、同社は、他の国内の電力会社よりも断然多くの利益をドルで持ちました。我々と業務監査委員会は、このことを重要な利点と見なしています。これからずっと、ＢＨＥは他の分野から区別されるひとは確かです。

我々の現在のプロジェクトが完成すれば、ＢＨＥの再生可能ポートフォリオは１５０億ドルを要しました。その上、に数十億ドルの従来からの事業もあります。われわれは、それらのプロジェクトが相応のリターンを見込めれば、そのような参加を喜んで行います。我々は将来これらが規格化されるということを信じています。

我々の過去の経験と知識によって社会が流通とエネルギーに多大な投資を永遠に必要としているという我々の確信は正当化されます。重要なプロジェクトに継続して資金を提供する流れを確保することで主要な提供者をどうするかということは政府の関心によっています。監査機関や人々の代表から承認を得ることで事業を行うことは、我々の関心によっているのです。

我々が毎年このようなオーナーシップとしの考えを明らかにしていることを、昨年、ＢＨＥにおいて完全な形で実現に向かうことになりました。

しかし、以前にも述べましたが、ＢＮＳＦにとって２０１４年はよい年ではありませんでした。それは鉄道というものが顧客の多くを失望させた１年だったからです。この問題はＢＮＳＦが、我々の主要な競合相手であるユニオン・パシフィックによる経費をはるかに超えていたことにより、ここ数年資本的支出を計上していたにもかかわらず起こりました。

我々の方が貨車１両分の貨物、あるいはマイル当たりのトン重量でより多くの貨物輸送を行なっていたけれど、２本の鉄道は収益規模ではほとんど同じ程度の規模です。しかし、我々のサービスの問題は、昨年はユニオン･パシフィックを越えるもので、その結果市場シェアを失うことになりました。その上、ユニオン･パシフィックの収益は記録的なものとなって、我々に大打撃を与えました。明らかに、我々には、やらなくてはならない課題を多く抱えています。

我々には時間の余裕がありません。以前にも述べたとおり、我々は鉄道事業を改善させるために２０１５年には６０億ドルの金をかけます。その金額は、業界の基準として計算された歳入予算の約２６％に当たります。個穂ほど多額の費用は、鉄道会社では前代未聞の規模です。我々にとって、この比率は２００９～２０１３年の１８％とユニオン･パシフィックの将来に向けた１６～１７％に匹敵するものです。我々の大きな投資はより大きな能力とよりよいサービスのシステムを間もなくつながることになります。利益の改善がこの後に続くはずです。